数字化转型助推人力资源管理变革（平安集团实践分享）

平安集团，位列世界500强排名第21位，福布斯2000强排第6名。1988年成立，收入在1.2万亿，纳税1000多亿的规模。

王金德说：“33年，从一个13人刚刚起步创业的公司，到现在达到这样规模的体量，其中很重要的就是人了。“

平安集团的正式员工在40多万，内勤占了一半，外勤销售人员占了一半，每天有1万多份简历，每天几百名的入职，每天要发5亿多的工资，这些怎么做到？

当企业大到一定的规模，随着现在整个工业时代的变迁，组织形态也在发生改变。从工业1.0到4.0，互联网公司，包括全球知名企业组织架构形态如何呢？从过去树状金字塔架构已经无法支撑公司真正的发展，在这个过程当中已经错综交叉在一起。很难用一个典型的组织架构来呈现，为什么？因为企业在快速发展和变化，无论体量大还是体量小，都要讲究灵活的应对。所以说，在现在的企业管理工业4.0时代，企业面临的形态是错综复杂的。

那怎么应对呢？只能变，它来自于三个维度，那人力资源管理和数字化转型到底以赋能谁为主？实际上，平安在探索人力资源数字化体系建设，从2014年才开始，平安走了很多弯路，也请过咨询公司做。到了2017年，整个团队才想清楚如何做转型。

1.服务对象：帮助人力资源工作做什么，从服务对象转为管理者。

2.目标：从过去解决日常的工作为转变，转变成向帮助我们的管理者带好团队、组织，让组织更加有活力，让员工更加有战斗力，最终实现强的执行力，这是核心的效果和目标。

3.平台：人力资源变革、数字化变革技术不是核心，最核心是管理有什么样的诉求，否则引进就是一个工具，所以从传统HR线上，在团队管理当中的端到端的打通。在这样的变化下，平安的人力资源管理从2018年开始正式定义为“科技赋能主管”。

王金德表示：在这样的目标下，平安也做过很多自我研究，包括请教外部的专家。市场上有很多种模型，在各种各样管理研究下回归到本质是什么呢？

1.人力资源的运营提速：所有的招聘培训员工服务等一系列工作，能不能全线上化、去人工化，解放所有的HR，整个平安集团HR有3000多个专职人员，怎么释放3000多人的劳动力，让他们不沉浸于日常的工作。

2.我们的目标是赋能管理者：管理者是真正管人的，只有一线主管、部门负责人、班子成员才是核心负责人，所以帮助他们管好人。管人核心目的是以目标为核心的管理和执行。所以，就是执行提效，打通战略目标和组织，让每个人在努力过程当中可以为目标努力。

3.创新提质：实际上是员工推动企业往更加高速成长过程当中的真正保证。

第一，共享中心：

2017年开始做智慧人事的时候，平安共享服务中心从2006年建立了“共享中心”，是全球建立比较早的共享中心，发展到2017年全国有13个城市有人力共享中心，2017年底有一个目标“希望用半年时间，不再希望看到有共享中心”，简单来说要“全部关门”，给了平安很大的挑战，所以整个平安共享中心的演变就是从传统的人事管理，到2.0SSC，再到空中服务，这个空中服务简单来说就是借助于最新的技术、做法，让所有的流程搬到线上，让所有用户能够自动完成所有服务，不再需要HR大量服务。这里面包括招聘、培训、员工服务，其中员工服务是最深的。

案例①入职

平安每年内勤员工（科技、管理、运营）等入职有20万左右，零售和对公销售有20万左右，外勤有10多万的入职，这么大工作入职原来13个共享中心都在做，像政府办事大厅一样一条龙全部完成。那么，平安在2017年开始做智慧人事的时候，就想象共享中心关闭了如何做入职手续呢？入职者在拿到offer后可以直接在APP上，先进行身份验证，补充招聘过程当中无法让你提供的信息，完成之后办理“平安银行”工资卡，这是完成工资卡的过程。

在体验上，全国体验全部在线支持，有免费的，有支付费用的，这些是由“平安好医生”提供的在线体验预约服务。整个入职完成之后，系统在报到24小时内，会开放“电子劳务合同”。平安作为整体服务集团，是全球第一家全面启动“电子劳务合同”的公司，所有员工入职都是电子劳务合同。当签完“电子劳务合同”后，还有一个“办公资产”自动推送的系统，人事入职后，办公资产团队就会知道配备什么样的设备。整个办理过程从开始填写完成只需要5分钟。

案例②招聘

现在整个平安招聘，实际上招聘核心不在于HR，而在于管理者怎么样能够选择最合适的人，HR只是一个助手。所以，在整个招聘过程当中，所有的设计围绕主管怎么选人的流程场景实现的。去年疫情（2020年），一直到3、4月份很多地方都在居家办公，从春节到3月底平安依然发放2.2万个offer，全部是通过线上招聘系统完成的。同时，去年疫情期间，从春节到3月底入职了1.8万人，没有到公司报道，都是靠线上入职系统完成的，这一系列支持了平安人力资源最基础的运作。

除了正式员工，平安还有近百万人的保险代理人，有非常多的岗位，每年都有几万人次的招聘，招聘简历不下几百万份，怎么快速筛选人才呢？

平安2018年开发了智能面试，投了简历后，有批量型岗位与机器人进行聊天，这是应聘者与手机进行互动，手机会问一系列的问题，后面是PC端实时分析的页面。这个模式把人如何去评估分成了多个维度，在交流的时候会自动分析语义、语音，翻译出有没有达到这个评估点，然后利用评估点进行评估。AI面试会达到1000多万次，在销售人才方面应用较为广泛。

目前许多海外的AI面试的案例，它们还远远落后于我们国内的技术。

第二，执行提效：

实际上人力资源管理最核心的工作就是“执行提效”，打通目标组织人，构建“知事、识人、激励”的管理闭环。实际上，作为国有企业，作为深度推动我们的竞争激励淘汰的市场化体系，它的核心不在于前面的招聘培训绩效多高，而是以目标为导向的绩效管理、绩效结果的应用。因为国有企业和民营企业的差别，在于我们有不同的政策和机制，我们绩效结果应用多深，要看整个企业管理者和政策要求如何。所以，在这样的执行情况下，我们推动目标达成的不是在座人力资源部的同事，而是从班子成员、团队管理者，只要有团队就会下目标，要完成目标就要管团队、管人，这就是要把目标、组织、核心、人心，如何构建一个“知事、识人、激励”管理闭环，也是我们企业运营的活力和团队活力的根本。

第三，创新提质：

这个做法非常多，从根本角度来讲，要有创新提质的目标，要围绕考核和绩效为主。所有考核当中，包括了三比，这是定组织目标时要设置的，而四新（新业绩、新贡献、新创新、新提升）是个人考核要做的，最终赛跑问责（结果导向、成败全责、强制比例、硬性排名），然后再要更好发挥能量做更复杂的事情，或者当人在岗位上不合适的时候，要横向看是否能左能右，怎么在集团里面发挥作用，这就是四能的选拔。

王金德说：我们讲人力资源数字化转型核心不是技术，也不是平台，而是以提速、提效、创新为根本的管理目标，以及帮助管理者抓执行的整个创新体系。但是没有平台做不到的，这么大的一家公司想象正式员工40多万人靠人管怎么可能，所以管理都是基于新的智能化平台实现的。

所以，2017年开始平安自主研发了一体化智能平台，在研发过程当中，总结出了方法论——四个“建在”。

管理类的创新、数字化转变是不一样的。因为在业务上的数字化转型是有非常清晰的流程和目标导向，在管理上面不同的管理者对管理的诉求不一样，不同的管理者看同样一个人给出的结果也是不一样的。所有管理数字化转型根本永远是管理模式。关系建设制度上，建在流程上，流程建在系统上，系统建在数据上，这是整个数字化转型做出的方法论。所以光引进平台和系统是没有用的，所以要想象管理到底模式要做什么，要什么样的模式来配置，才需要什么样的技术和平台进行支持。

最后，王金德分享总结了作为人力资源数字化转型的八个经验：

1.CEO参与、高层驱动。人的管理模式如果没有高层参与基本上推不动，这一定是高层发起的。

2.总分一体、上下协同。从大的企业来讲，不可能用东拼西凑的一堆系统，而是总分一体、上下协同。

3.理念模式、平台承载。

4.灵活可配、业态丰富。

5.用中积累、沉淀数据。

6.结合实际、分段推进。怎么去建，怎么让用户感知，这是成功很重要的一个因素。

7.C云理论、新旧替换。现在在座很多企业，包括政府组织部都有各种各样的人的管理系统，要老旧系统之间实现过渡也有很多的方法。

8.固有产权、自主可控。作为中国共产党和国家的企业，这是最基本要遵循的，为什么这么说呢？因为要信息安全、外资管人系统都是二三十年前的管人系统，是否对我们有用，都要自己去感受。