程涛——人力资源数字化趋势与中国实践

德勤管理咨询人力资本转型合伙人 程涛

德勤在企业数字化转型，包括人力资源方面，都进行了早期的研究和实践。德勤长期在做国内国际企业数字化转型的调研，包括企业对人工智能、新计算、新技术、新的灵活用工、非传统的一些人才引用和引进等。

程涛认为整个人力资源管理新趋势下的变化，主要从两个维度看：

对未来的HR，除了帮助企业实现价值外，希望有几个关键点引起关注：

一是战略。这么多年一直提倡人力资源战略，即使在转型下也在提优先级和重要性，因为在新的工作模式下，企业对人才的战略复杂性及复杂程度都有很大提高。如何定义，如何能把发展更好匹配起来，这是我们更加关注。现在整个经济政治格局在发生激烈改变，包括大的公共卫生事件，这种情况下对企业外部生态环境造成巨大的影响，未雨绸缪做一些人才策略也很重要。

二是人力资本数字化转型。不知道大家有没有仔细思考人力资源转型与自身转型，与过去人才管理模式和内容的差别，希望不仅仅是大众挂在嘴边的人力资源数字化转型，而是更关注运作模式转型、技术转型，关注组织架构的转型，同时希望未来人才资源推动企业具备以下特性的柔性组织，这不只是指企业经常随心所欲进行组织架构变化和调整，柔性组织是具备能够应对未来快速外部环境和变化的组织。敏捷性、扩张性、柔韧性等几个特性里面都具备了未来整个企业转型在数字化转型浪潮下可以进入数字化转型的机会和机遇，能够让企业变得更加敏捷，更加具备应对外部企业的一些企业挑战能力。

真正在去实施数字化转型的时候，面临三个层面问题：

1.战略层面。就是所谓的数字化DNA，更多系统深入全面描述数字化企业的特征，在做数字化转型时，数字化企业是否可以达到要求。因为数字化事实上可以拉动中间管理层、管理层、基层员工对企业层面的认知。如果在整个数字化转型过程当中，尤其在战略层面、DNA层面达不到很好的要求，过程当中会增加人才困难。之前有一家公司仅仅做了30多位高管数字化DNA策略，最后发现一个十几万、二十万企业，在30位高管就对数字化存在了千差万别的理解，如果不在高管层面，不在企业层面，我们的转型之路如何顺利进行呢？这些都需要我们思考。

2.劳动力、领导力。现在领导力建设、培养、培训，由于数字化转型发生了治理性变化，各级管理层如果没有很多数字化能力，来去推动整个企业部门工作变革，事实上现在也许可以正常开展工作，但是未来面对整个市场竞争，面对企业内部部门协同工作的时候就会碰到很大的困难，这是数字化领导力非常关键的一点。

在运营层面上是组织转型，如何能够快速响应企业内外部需求是一个关键点。同时，企业还要做流程化转型，这个流程到底是基于事情为主，以完成为主，以HR角度去看，还是基于体验性设计，以服务对象视角来看是有很大差别的。

3.重构基础设施。所谓的基础设施指人力资源系统，相信大多数企业都有自己的人力资源系统，很多企业事实上一直存在着很大的困扰和挑战，因为很多企业属于在中国快速发展经济场景下，从之前关注业务本身发展，慢慢过度到内部管理，才逐步建立起来的，所以人力资源系统建设的水平、成效都是参差不齐的。

之前调研过中国很多企业，从中国未来发展目标来看，推倒之前的发展历程，中国大概有20多年时间都在做人力资源建设工作，这个建设既包括系统建设，也包括系统建设引发的组织建设。大家可以看到过去都在使用单一人力资源系统，在推进人力资源管理系统，最近也采取了数字化探索，包括数字化平台，尤其以技术导向的公司和行业，相对来说他们要走更加靠前一些，未来希望走向人力资源技术和生产技术。

1）人力资源技术是为人力资源赋能，从生产角度来说希望紧密结合在一起，重新定义人力资源、组织、流程，包括人力资源系统。

2）人力资源数字化，中国很多客户企业认知里面，有一个“误区”存在，提到人力资源必须提到“数字化”，只要一提到“数字化”，就会理解为技术驱动和技术导向，认为技术可以解决一系列问题，技术可以带来一系列光明前景，相对来说技术本身是这么体现的。而从我们的观点来看，希望技术作为整个人力资源管理数字化转型坚实底座，是一个加速器、润滑剂，但技术并不能够代表一切，依然希望在未来工作模式里面进行变化，像类似于针对未来行业组织转型的工具去帮助客户进行转型升级，包括关注人、员工幸福感的指数；包括关注整个智能类型、楼宇、办公环境建设，整体再加上坚实技术底座，形成一个以人为本、社会化管理的人力资源数字化转型内容。

以前关注企业内部员工，现在有更多的外包、灵活用工、管理者、监管机构等等。因此，希望大家在人力资源数字化转型的同时需要关注四大维度：数字化技术采用、人力分析、体验型设计，这些是真正能够见到实效，帮助企业管理者，帮助应用服务对象，真正理解人力资源成效。